Nous sommes à l’ère de la mondialisation. De plus en plus de salariés se tournent vers les carrières internationales. Parmi les défis auxquels sont confrontés les responsables RH, répondre à la demande croissante de personnel expatrié et gérer une main-d’œuvre internationale est probablement l’un des plus difficiles et, malheureusement, souvent négligé.
Qu’il s’agisse d’une grande entreprise multinationale comptant des centaines d’employés travaillant à l’étranger ou d’une petite société informatique ne comptant que quelques employés, la gestion d’une main-d’œuvre à distance, associée à la complexité de la gestion des différentes législations, requiert deux fois plus d’attention de la part des gestionnaires que la gestion d’une main-d’œuvre locale.
Pour comprendre la différence entre le travail local et les missions à l’étranger, il faut d’abord revenir aux termes de base du contrat de travail. La rémunération d’un employé dans son pays d’origine peut être exprimée simplement comme suit : rémunération = services rendus.
Dans ce modèle traditionnel, l’employeur paie l’employé pour les services qu’il est censé rendre. L’employé est responsable de tous les facteurs relatifs à sa vie personnelle et familiale sans l’intervention de l’employeur. Toutefois, lorsque la dimension internationale est ajoutée au travail, plusieurs éléments supplémentaires s’ajoutent au côté droit de l’équation.
– L’insécurité du voyage et de la distance.
– Perturbation de la vie personnelle et familiale.
– Changements dans les responsabilités et manque d’orientation.
– Absence de délégation claire de l’autorité.
– Le risque de retour et de réintégration dans l’ancien lieu de travail.
– Les changements culturels.
– Maîtrise d’une langue étrangère.
– Dans certains cas, les risques politiques, les implications sanitaires, les pratiques religieuses étrangères et toute une série d’autres facteurs.
Les expatriés comprennent rapidement que ces éléments ont une valeur financière et que plus le risque est élevé, plus la rémunération doit être appropriée. La seule façon pour les entreprises de réduire le coût des missions internationales est de réduire le niveau d’incertitude qui y est associé.
Rémunération
Les éléments mesurables sont facilement ajustables, généralement par le biais de politiques de rémunération qui tiennent compte des écarts de salaire, du coût de la vie, des indemnités pour inconvénients, des facteurs de pénibilité, des tarifs et des compensations fiscales. L’approche de l’équilibre compensatoire est la méthode la plus courante pour compenser ces facteurs mesurables et donne à l’employé un certain confort en sachant qu’au moins il ne subira pas de perte de salaire en raison de l’affectation.
Quant aux facteurs plus subjectifs tels que la planification de la carrière, les perturbations de la vie familiale, l’intégration sociale dans le pays d’accueil, la sécurité au retour et toute une série d’autres facteurs qui varient selon le pays d’affectation, les entreprises voudront rassurer les employés en établissant un processus clair de gestion des affectations et des carrières.
Planification de la succession
De plus en plus de chefs d’entreprise intègrent les voyages d’affaires internationaux dans leur plan de succession. Aujourd’hui, il n’est pas rare d’entendre le président d’une multinationale déclarer sans ambages que tout cadre appeler à diriger une unité commerciale de portée internationale doit être envoyé à l’étranger pendant un certain temps. C’est un objectif louable, mais l’expérience a montré que le taux de rotation des cadres affectés à l’étranger est beaucoup plus élevé que la moyenne des autres cadres de l’entreprise. Alors pourquoi risquer de perdre vos meilleurs employés en les envoyant à l’étranger ? Les affectations internationales apportent-elles vraiment une valeur ajoutée significative à l’entreprise ?
Comme pour toute initiative de planification de la relève, il y a souvent un manque de « second souffle » et un manque de continuité dans les efforts. Les erreurs stratégiques se produisent souvent bien avant le retour des employés de l’étranger. En fait, elle intervient généralement avant le départ et tout au long de la mission. Certains managers considéraient comme déloyal le fait que les managers dont ils étaient responsables acceptent de « partir à l’étranger ». Ils ont quitté leur poste permanent sans préavis raisonnable, ce qui les a laissés sans protection. En outre, le terme « expatrié », utilisé pour décrire les employés travaillant à l’étranger, a à première vue une connotation négative. Il n’est donc pas surprenant que le personnel expatrié
Sélection des candidats
Tous les cadres ne sont pas disposés à travailler à l’étranger. Le recrutement est donc extrêmement important. Pour réussir à l’étranger, il ne suffit pas de réussir chez soi. Le profil du candidat idéal peut varier en fonction du type, de la durée et du lieu de la mission.
Les traits de personnalité nécessaires pour réussir à l’étranger sont l’esprit d’entreprise, la capacité d’adaptation, l’autonomie, les valeurs personnelles, la créativité, le sens politique et le leadership. En ce sens, il existe plusieurs façons d’évaluer les candidats, et certaines entreprises et sociétés de conseil ont mis au point des processus d’évaluation complets qui augmentent considérablement les taux de réussite. Cette étape est cruciale tant pour le salarié que pour l’entreprise, surtout si le salarié est accompagné d’un membre de sa famille.
Pour les employés qui doivent prendre la décision finale, la phase de réflexion est cruciale pour le succès de la mission. Cela doit se faire avec la famille (le cas échéant), indépendamment des autres facteurs mesurables et dans un délai raisonnable. Il ne s’agit pas d’évaluer les avantages financiers à court terme de l’affectation, mais de réfléchir à l’impact de l’affectation sur les carrières, sur les autres membres de la famille et sur l’unité familiale. Si des adolescents sont concernés, il est important de les consulter.
Cette étape initiale permettra à l’entreprise de sélectionner le bon candidat et à l’employé choisi de se concentrer rapidement sur ses nouvelles responsabilités une fois arrivé dans un autre pays. Il est préférable d’identifier et d’éliminer les difficultés avant le début de la mission, car il est extrêmement rare que ces difficultés disparaissent une fois la mission commencée. En dehors des considérations humaines, le coût d’un mauvais choix peut être très élevé.
Listes de ressources
Un certain nombre de jeunes entreprises adoptent une approche globale pour constituer un vivier de candidats pour des missions à l’étranger. Afin d’évaluer les ressources disponibles, tous les employés sont répartis en différentes catégories en fonction de leur niveau de mobilité. Le tableau 1 présente un exemple simple de catégories de personnel multinationales.
Chaque catégorie sera créée en fonction des besoins spécifiques de l’entreprise. En connaissant le niveau de rotation du personnel, il sera plus facile et plus rapide pour l’entreprise de sélectionner des candidats en cas de besoin, tout en alertant à l’avance les responsables qui proposent des candidats parmi les effectifs. Cette liste doit comprendre des données sur les aptitudes et les compétences des candidats à l’outplacement, telles que les compétences linguistiques, les expériences et réalisations antérieures en matière d’outplacement, les compétences spécifiques, etc. Tous les travailleurs doivent avoir la possibilité d’exprimer leurs préférences concernant leur classification. De nombreuses entreprises passent à côté de candidats précieux en raison d’un manque de communication. Cette liste doit faire partie du processus de planification de la carrière et de la succession de l’entreprise ou de la discussion sur l’examen annuel des performances. L’évolution du profil personnel de chaque employé au cours de sa carrière signifie que le vivier de talents et ses compétences doivent être actualisés fréquemment.
En faisant correspondre les ressources à la liste des besoins, les entreprises pourront plus facilement répondre à leurs besoins en personnel à l’étranger et satisfaire les attentes professionnelles de leurs employés en temps voulu. Le tableau 3 donne un aperçu d’une correspondance simple.
Il existe différents types d’affectations à l’étranger et, dans de nombreux cas, les gestionnaires devront répondre à des besoins urgents découlant d’acquisitions, de nouveaux contrats, de questions commerciales urgentes, etc. Ces affectations ne visent généralement pas le développement de la carrière de l’employé, car elles représentent une réponse à une situation d’urgence. Toutefois, le suivi et l’enregistrement de ces affectations par le service local des ressources humaines permettront d’identifier les ressources disponibles pour la prochaine urgence similaire. Les conditions d’affectation peuvent varier selon le type de mission, s’il s’agit principalement d’améliorer la situation de l’entreprise ou la carrière du salarié. Pour les employés en phase de développement, la reconnaissance du succès se fait principalement par le biais d’une promotion, tandis que les entreprises qui doivent répondre à un besoin commercial peuvent reconnaître le succès de l’employé.
